« En faire moins...pour obtenir plus?»

(2ème partie)

« Beaucoup de ce qu’on appelle aujourd’hui gestion consiste à rendre le travail des employés plus difficile... » 
Peter Drucker

 

Deloitte met en lumière dans son rapport "2016 Global Human Capital Trends" que deux tiers des compagnies sondées considèrent la complexité comme un obstacle majeur à leur succès. SAP/Wharton appuie et ajoute que près de 70% des leaders et praticiens RH sondés en 2015 voyaient la simplification comme un enjeu stratégique pour le futur, mais que moins d'un tiers considérait les actions quotidiennes des exécutifs arrimées avec les objectifs de simplification de leur organisation. 

 

Beaucoup de travail reste donc à faire. Dans la première partie de cet article, nous survolions certaines causes d'encombrement organisationnel ainsi que les impacts potentiels pour les organisations et les employés. Nous nous penchons maintenant sur les pistes permettant de relever ces défis.

 

ENCOMBREMENT ORGANISATIONNEL: QUE PEUVENT FAIRE LES ORGANISATIONS?

 

Balancer complexité et simplicité : Apple, par exemple, a bâti son succès sur des produits simples d’utilisation. De la même façon, les employés valorisent ce qui simplifie leur vie. Lorsqu'ils utilisent des technologies au travail, ils préfèrent avoir une expérience similaire à celle qu'ils ont en tant que consommateurs: des outils simples, des interfaces intuitives, etc. 

 

Éliminer ce qui génère confusion ou complexité pour ne conserver que ce qui est essentiel :D’après une étudede Deloitte (2015), 10 % des organisations, telles que GE et Siemens, ont adopté des programmes visant à réduire la complexité.Elles remplacent « Faire plus avec moins » par « Faire moins, mais mieux. » 

 

GE, par exemple, aborde la "simplification" comme une transformation structurelle et culturelle. Parmi les principales actions qu’elle a mises en œuvre :

  • L’adoption par les leaders d'une approche "lean" pour réduire les strates organisationnelles, pour accroître l'étendue des responsabilités et des ratios de gestion (span of control), et pour réduire les mécanismes de contrôle et approbations requises.

  • Le lancement du programme "FastWork" qui est inspiré d'une méthodologie "lean" pour entreprises en démarrage, et qui propose un ensemble d’outils, de principes et de comportements permettant de répondre aux demandes des consommateurs, tout en investissant moins de ressources et ce, dès le début des initiatives. 

  • L'adoption de croyances (développées via le "crowdsourcing") et de comportements contribuant à réduire la complexité (voir encadré), et l'intégration de ceux-ci dans le développement du leadership, le recrutement et la gestion de la performance.

 

Croyances GE 

(Notre traduction) 
 

  • Le client détermine notre succès

  • Restez "lean" pour aller vite

  • Apprendre et s’adapter pour gagner

  • Habiliter (empower) et s'inspirer les uns les autres

  • Livrer des résultats dans un monde incertain

 

GE a aussi transformé son processus de gestion de la performance, en mettant l'emphase sur l'agilité, le dialogue en continu et les résultats pour les clients. Dans le cadre de ce programme, les gestionnaires sont encouragés à :

  • Mettre l'accent sur les priorités plutôt que sur des objectifs annuels rigides;

  • Aider les employés à s'adapter en continu et à centrer leurs efforts sur les besoins clients les plus importants.

 

 

Limiter le nombre et la portée des initiatives priorisées : La décision la plus importante en matière de planification stratégique est de définir les vraies priorités. Simplicité, priorisation et performance sont indissociables. Des études indiquent que les organisations qui ont un nombre limité d'initiatives stratégiques (3 à 6 initiatives) ont :

  • une croissance de leur chiffre d’affaires supérieure; et

  • 16 % plus de chances de se retrouver dans le groupe d’élite de leur industrie. 

 

Des auteurs rapportent que Steve Jobs n'hésitait pas à rayer vigoureusement des items de la liste de priorités proposées par les membres de la direction d’Apple, pour n'en conserver que trois ou quatre. Gouverner c'est choisir, et choisir c'est aussi savoir renoncer!

 

Des entreprises sont parfois forcées d'opérer rapidement des changements drastiques, en rupture avec ce qui existait précédemment. Cependant, même dans ce cas, scinder cette transformation en une succession de projets courts, à portée plus limitée et disposant des ressources adéquates est aussi avantageux. Cette stratégie des "petits pas" facilite la transition et favorise l'adoption du changement par les employés. Moins peut donner plus !

 

De plus en plus d’organisations, telles que LeNovo et Seagate, commencent à gérer le capital « temps » comme une ressource précieuse, en déployant des pratiques pour diminuer la charge de travail imposée aux employés (pratiques visant à réduire le volume de courriels où à réduire le nombre de rencontres, etc.) et en responsabilisant les cadres à cet égard.

 

ET LA FONCTION RH DANS TOUT ÇA ?

 

La fonction RH doit non seulement être à l'avant-garde des efforts des entreprises pour gérer la complexité organisationnelle, mais elle doit également revoir ses propres façons de faire. La fonction RH doit continuer de progresser : seulement 32% des leaders RH de l'étude SAP/Wharton indiquent que les actions quotidiennes des membres de leur équipe sont bien arrimées avec les objectifs de simplification de leur organisation.  L’une des premières victimes de la complexité organisationnelle est l’expérience vécue par les employés dans le cadre de leur travail.

Ainsi, pour une entreprise, il ne suffit plus d'attirer et de développer les talents. Il faut les retenir et les engager, notamment au moyen d'une expérience employé positive. Cette expérience dépend à la fois des environnements physiques et technologiques, ainsi que de la culture organisationnelle à l'intérieur de laquelle les employés naviguent. Or la complexité organisationnelle affecte directement ces déterminants de la qualité de l'expérience employé! 

 

Pour relever ce défi, la fonction RH doit passer d'une fonction axée sur l'efficacité et l'excellence en matière de gestion des talents à une fonction axée sur l'expérience employé et la productivité. 

 

Des organisations (GE Digital, Forrester) ont ainsi créé un nouveau rôle de "Chef, Expérience employé" pour faire le pont entre les différentes fonctions ou joueurs clés ayant un impact significatif sur l'expérience employé, en adoptant une approche holistique.

 

Les professionnels RH doivent être à l'affût d'indicateurs permettant d’avoir le pouls des employés et de mettre en lumière les enjeux de complexité, leurs impacts sur l'expérience employé et les pistes d'action possibles. Par exemple, l'analyse de données suivantes peut aider à établir ce diagnostic : 

  • Résultats de sondages d’engagement auprès des employés;

  • Taux de roulement et d’absentéisme;

  • Rétroaction des employés lors des entrevues de départ.

 

Heureusement, les professionnels RH ont l'opportunité de capitaliser sur chacune de leurs interventions pour sensibiliser l’organisation à tous les niveaux et pour contribuer à l'émergence de nouvelles façons de faire.

 

Les leaders RH ont l'opportunité de jouer ce rôle auprès de l’équipe exécutive, tant dans leurs interactions courantes que dans le cadre d'activités-clés telles que la planification stratégique et l'établissement des objectifs d'affaires. Les partenaires d’affaires sont en mesure de le faire au fil de leurs échanges quotidiens avec leurs clients internes. Finalement, les spécialistes RH, notamment ceux en développement organisationnel, peuvent le faire lors de leurs interventions à l'interne ainsi que dans le cadre de leur collaboration avec les fournisseurs de services externes.

En plus d'appuyer en aval les organisations dans les efforts de gestion du changement lors de déploiement de nouvelles technologies, la fonction RH doit jouer un rôle de catalyseur et d'influenceur dans la transformation digitale des organisations. 

 

En amont, il importe que la fonction RH s’implique pour identifier, arrimer et déployer les projets digitaux favorisant la performance organisationnelle, la qualité de l'expérience employé et la collaboration inter-fonctions/départements. D’autres paramètres à considérer au niveau de la planification digitale de l'organisation afin d'améliorer l'expérience employé et de simplifier les façons de faire : la réduction et l’intégration des plateformes, la simplicité des interfaces, la personnalisation et "l’expérience consommateur." 

 

 

Cependant, la digitalisation de la fonction RH n'est pas en soi suffisante. Il faut aussi simplifier ses programmes, politiques, processus, outils et façons de faire. Josh Bersin propose par exemple :

  • de limiter le nombre de compétences utilisées pour évaluer les employés;

  • de simplifier la structure des modèles de leadership;

  • d'alléger les formulaires et outils de gestion de performance, etc. 

 

Certains leviers RH peuvent être utilisés pour appuyer l’émergence d’une culture et de façons de faire davantage axées sur la simplicité. Sans être exhaustif, mentionnons les éléments suivants :

  • choix des compétences-clés valorisées;

  • profils privilégiés à l’embauche;

  • définition de la structure et des postes;

  • éléments de performance évalués et récompensés;

  • conception du programme de développement du leadership et des messages qu'il véhicule;

  • adoption de pratiques de travail flexibles aidant à contrebalancer les impacts humains de l'encombrement organisationnel.

 

Dans leurs efforts de simplification, les RH peuvent notamment s’appuyer sur l’approche "design thinking". Axée sur les besoins de la clientèle cible, et s'appuyant sur le prototypage et l'expérimentation, cette approche permet d'engager les employés dans l’ébauche de solutions. Or, les employés sont les mieux placés pour identifier les enjeux et leurs impacts au quotidien. Il y a de bonnes chances qu’ils soient également les plus motivés à accomplir cette simplification dont ils seront les premiers bénéficiaires! 

 

Finalement, la fonction RH peut aussi contribuer à outiller l’organisation en déployant des activités de développement visant à renforcer les compétences favorisant la simplification:

  • priorisation;

  • gestion de projet;

  • gestion du changement;

  • gestion de rencontres;

  • gestion du temps.

 

 

LE PROFESSIONNEL RH: UN CATALYSEUR DE CHANGEMENT

 

L'encombrement organisationnel est un défi majeur qui a de multiples causes et conséquences, notamment sur un contexte d'affaires qui demande agilité et flexibilité de la part des organisations et de leurs employés. Pour le professionnel RH, il devient essentiel de créer les conditions gagnantes permettant aux employés de travailler encore plus efficacement, en centrant les efforts sur la contribution essentielle attendue d'eux. 

 

Les professionnels RH peuvent agir localement et prêcher par l’exemple en remettant en question les façons de faire, en prenant le pouls des employés et en agissant comme catalyseurs de changement à travers l’organisation. Afin de convertir leur savoir en actions productives, il importe d’agir sur les sources d’encombrement organisationnel, telles que : 

  • la complexité;

  • la surcharge d’informations et de priorités;

  • la gestion inappropriée ou inefficace du temps des employés.   

 

Les pistes d'actions sont nombreuses, mais l'enjeu lui demeure complexe! Il vaut cependant de s’y attarder car les gains pour les organisations ne peuvent qu’être nombreux. 

Normand Aubry

Directeur

BOREALA MANAGEMENT INC.

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