« En faire moins...pour obtenir plus?»

(1ère partie)

« Beaucoup de ce qu’on appelle aujourd’hui gestion consiste à rendre le travail des employés plus difficile... » 
Peter Drucker

 

Confrontées à des défis de plus en plus grands, les organisations se sont efforcées, au fil des ans, d’en faire plus avec moins, dans des délais de plus en plus serrés. Elles ont tenté d’appliquer les meilleures pratiques à la mode. Une chose demeure constante cependant: environ 70 % des projets d’envergure échouent !!! Et on peine à réaliser les priorités d’affaires.

 

On lance donc en mode urgence de nouvelles actions pour corriger la situation ! Et on demande aux employés de redoubler d’efforts. Un auteur a appelé ce phénomène la « spirale de la mort ».  D’autres parlent aussi de l’impact de l’encombrement organisationnel.

 

Dans ce premier article nous ferons un survol de certaines des causes de l'encombrement organisationnel. L'identification de pistes de solutions et les contributions potentielles des professionnels RH sera l'objet du prochain article.

 

LES CAUSES DE L’ENCOMBREMENT ORGANISATIONNEL?

 

Nous sommes à l'ère des organisations complexes... qui créent de la complexité. Les défis sont de plus en plus grands, les parties prenantes multiples, les compétiteurs nombreux, les marchés saturés, et les exigences règlementaires strictes.  Des ajustements constants sont nécessaires.   Et les employés doivent y faire face.

 

74 % des répondants à un sondage réalisé par Deloitte considèrent leur environnement de travail comme complexe ou très complexe. 

 

Une étude du Boston Consulting Group révèle par ailleurs que depuis 1955: 

  • La complexité et le nombre de priorités organisationnelles se sont multipliés par 6; 

  • Le nombre de procédures dans les entreprises a augmenté de 7% par année, se multipliant ainsi par 35 en 60 ans. 

 

Les autorités gouvernementales sont souvent frileuses et hésitantes devant le risque. Les entreprises aussi. Les notions de contrôle et de conformité occupent une place importante dans les organisations et contribuent à les alourdir. Par exemple, une étude de Deloitte en Australie indique qu'un travailleur sur 11 dans ce pays occupe un rôle centré sur des activités de conformité. Une banque a quant à elle vue ses coûts associés à la conformité tripler en trois ans, passant à 265 millions de dollars. Cette banque a dû produire 3 150 rapports, pour un total de
80 000 pages. 

 

Finalement, d'autres études mentionnent aussi l’impact de structures plus complexes, nécessitant davantage de coordination. 

 

Cette complexité est, selon certains, la forme d’encombrement ayant le plus d’impact sur les employés.

 

La surcharge générale d’initiatives et d’information est un second facteur d’encombrement. Une majorité de répondants a une étude ont admis avoir trop de projets pour les ressources disponibles. Et 64% des exécutifs sondés dans une autre indiquent avoir trop de priorités conflictuelles. Priorisation et allocation des ressources sont donc des défis importants. Les ressources pour les projets critiques sont éparpillées. 

 

Le volume d’information s’est multiplié. Les experts de Bain estiment que le nombre de communications reçues par les gestionnaires est passé de 1000 par année en 1970 à 30 000 aujourd’hui. Concrètement, ça veut dire recevoir 82 courriels par jour, 365 jours par année, y compris à Noël.

 

Malheureusement, la capacité du cerveau humain d’absorber l’information n’a pas évolué de façon aussi significative! Et l'émergence de nouveaux outils de communication et de partage tels que les réseaux sociaux, outils qui, quoi que pratiques, contribueront à augmenter encore davantage le volume d'information à traiter, et je en mode "juste à temps".

 

Un sondage indique que ce surplus d’information est une préoccupation importante pour les leaders, mais presque la moitié d’entre eux répondants ne sont pas prêts à aborder cet enjeu ou ne savent pas comment.

 

Le dernier facteur est l’utilisation du temps.  Les organisations gèrent leurs ressources financières de façon rigoureuse, mais ne traitent pas toujours le «temps des employés» avec la même discipline. Pourtant, trop d’initiatives sont livrées en retard parce que l’équipe de projet a manqué de temps!

 

Par exemple, des chercheurs ont évalué que les gestionnaires peuvent passer jusqu’à 60% de leur temps en rencontre. Et l’efficacité des rencontres est aussi un enjeu.  Une étude du Harvard Business Review a quant à elle estimé à 300 000 heures par année le temps requis à différents niveaux d’une grande entreprise sous étude afin de préparer la rencontre hebdomadaire de ses exécutifs. 52 rencontres qui nécessitent donc presque 5800 h de rencontre de préparation chacune. 

 

Les employés naviguent constamment d’une activité à l’autre, ou d'une plateforme technologique à l'autre, ce qui :

  • diminue la pensée créative;

  • réduit la productivité de 30 à 40 %; 

  • double le risque d’erreur.

 

Des auteurs parlent d’un nouveau cercle vicieux: des employés tirent une fierté particulière du fait d’être très occupés, méprenant cela pour un signe de « succès » et de « valeur ajoutée ».

 

QUEL EST L’IMPACT SUR LES GENS?

 

Les employés sont submergés de toutes parts : priorités organisationnelles et stratégies qu’ils ne comprennent que 14 % du temps, longue liste d’objectifs individuels, courriels, rencontres, etc.

 

La complexité peut amener un désengagement et un essoufflement, tout en interférant avec la capacité à traduire le savoir en action. Une étude Gallup de 2017 indique que seulement 31% des travailleurs canadiens et américains sont engagés, et que le taux d'engagement stagne à ce niveau depuis des années.

 

On observe aussi que les ressources engagées dans plus d’un projet voient le temps passé sur des activités à valeur ajoutée diminuer. Et la surcharge d’information diminue la satisfaction au travail et affecte la santé d’environ 30 % des employés. Une étude scientifique récente semble même indiquer que le "multitâche" a un impact négatif sur la physiologie du cerveau humain.

 

Selon le "Bureau of Labor Statistics" des États-Unis, depuis 2008 le produit intérieur brut (US) par heure travaillée a progressé à son rythme le plus lent depuis les années 1970 (1,3%), et ce malgré toutes les innovations technologiques lancées. Deloitte pose l'hypothèse que l'écart grandissant entre le progrès technologique et la productivité découle d'enjeux associés au capital humain : organisation, gestion, développement et arrimage des gens au travail. L'encombrement organisationnel joue fort possiblement un grand rôle dans cet état de fait.

 

Dans un tel contexte les employés peuvent avoir le sentiment de travailler davantage… tout en accomplissant moins.  

 

ET LES PISTES DE SOLUTION?

 

Notre prochain article, qui sera publié le 6 novembre, se penchera sur différentes pistes de solutions. Certaines de ces pistes sont inspirées de cas d'entreprises, tandis d'autres découlent de notre propre expérience. Nous aborderons aussi le rôle de fer de lance des professionnels et de la fonction RH. Nous croyons que les organisations qui trouveront des solutions aux enjeux présentés dans cet article sont celles qui se démarqueront dans les années à venir. Elles seront aussi les mieux outillées pour faire face aux enjeux de pénurie de main d'œuvre. 

L’évolution technologique a enraciné plus que jamais l’idée que tout s’accélère exponentiellement. Ce phénomène influence les stratégies et cultures, contribuant à positionner la vitesse comme principal critère de succès, parfois au détriment de d’autres aspects tout aussi importants. Comme sur la route, l’excès de vitesse est grisant mais comporte des risques.  Le multitâche devientaussicourant.

Normand Aubry

Directeur

BOREALA MANAGEMENT INC.

TOUS DROITS RÉSERVÉS.