Des talents pour une croissance durable : 5ème défi : la planification de la relève

Notre série d’articles tire sur sa fin... Aujourd’hui, nous abordons le cinquième et dernier des sujets que nous avons identifiés comme faisant partie des grands défis RH auxquels font face les PME : la planification de la relève!

 

L’enjeu en quelques mots :

« Un seul être vous manque, et tout est dépeuplé! » clamait le poète français Lamartine.  Pour les PME, rien de plus vrai! Quelle qu’en soit la cause, le départ d’un joueur clé de l’entreprise ou la vacance d’un poste critique peuvent avoir un impact considérable dans une petite entreprise, et parfois même en menacer l’avenir. Pour autant, le talent coûte cher, et rares sont les PME qui ont les moyens d’entretenir un « bassin » interne comprenant plusieurs successeurs potentiels parés au décollage et à toute éventualité… Comment faire alors pour mieux préparer son organisation à un éventuel départ?

 

Pistes de solution :

Il s’agit avant tout d’identifier ce qui, précisément, pourrait rendre l’organisation vulnérable. Les plus grandes entreprises, qui disposent d’un effectif plus étoffé, peuvent parfois se contenter d’une approche en termes de postes critiques (quels sont les postes qui doivent toujours être comblés pour que l’organisation fonctionne efficacement?), mais les PME, dans lesquelles un seul individu peut effectivement faire la différence, devront réfléchir aussi en termes d’employés cléset se demander quels sont les joueurs dont le départ pourrait fragiliser l’entreprise.

Bien sûr, une fois ces employés identifiés, le premier réflexe est souvent de prendre des actions concrètes pour les fidéliser (voir notre précédent article au sujet de la rétention des talents). Cependant, même les meilleures pratiques de rétention ne peuvent offrir la garantie absolue que les employés concernés demeureront dans l’entreprise. Il faut donc aller plus loin et mettre en place un plan de relève.

Deux questions fondamentales se posent alors : 

 

1) Pourquoi ces employés sont-ils si essentiels à l’entreprise ? Est-ce en raison d’une expertise spécifique dont ils disposent, du lien particulier qu’ils ont développé avec un client clé, de leur connaissance d’un projet, des responsabilités spécifiques qu’ils assument, ou de quelque autre facteur ?

 

2) Comment faire de cet atout critique de l’employé X une capacité de l’organisation dans son ensemble ? Comment transformer ce qui est aujourd’hui la « force » d’un individu en une force collective ?

Pour répondre à cet enjeu, un plan d’action devra comprendre des mesures de formalisation du savoir, de partage de connaissances, de formation ou coaching d’autres employés. Bien souvent, l’entreprise aura tout intérêt à impliquer l’employé dans ce processus, même s’il n’a manifesté aucune intention de quitter l’entreprise. Katharine Evans, directrice générale de Boreala Management, va plus loin : « en fait, partager son savoir, coacher des collègues et contribuer ainsi à former la relève ou à capitaliser le savoir interne pourrait même faire partie des objectifs de développement de collègues fixés à l’employé clé. »

Les situations où l’atout de l’employé réside dans les relations qu’il a développées avec certains clients peuvent être les plus délicates à aborder : il est plus difficile de transmettre une relation, qui repose en bonne partie sur des affinités ou une compréhension mutuelle, que la connaissance d’un système… Il faut ici éviter à tout prix la « monopolisation » du client par l’employé clé : celui-ci doit au contraire être encouragé à présenter certains de ses collègues à ses contacts chez le client, et à les inclure dans les échanges. L’objectif doit être de positionner ces autres employés comme des interlocuteurs crédibles, susceptibles de prendre la relève le cas échéant, et, sans attendre cette éventualité, d’être également des références pour le client. « C’est un scénario idéal que d’avoir plusieurs interlocuteurs pour un même client, ajoute Katharine Evans. Cela réduit les risques organisationnels et apporte de la valeur ajoutée au client. Deux têtes valent mieux qu’une! »

Enfin, dans tous les cas, il est sage de prévoir un plan de contingence : que feriez-vous à court, moyen et long-terme si votre employé critique cessait de travailler demain ? Identifier et développer un ou plusieurs successeurs potentiels internes est toujours utile, mais, que cela soit possible ou non, d’autres solutions peuvent être le recours temporaire à des consultants extérieurs, la redistribution des responsabilités au sein de l’entreprise ou la révision des priorités.

« Au fond, admet Katharine Evans, alors que la gestion de l’entreprise au quotidien offre souvent peu de répit aux dirigeants, le plus grand défi est peut-être de prendre le temps de faire cet exercice de planification – mais c’est un investissement qui peut faire grandir l’entreprise… Et parfois lui éviter de grandes difficultés! »

 

Notre série d’articles s’achève… Retrouvez-nous jeudi pour une conclusion… Et un regard vers l’avenir!

 

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Julien Deslangle

Conseiller

BOREALA MANAGEMENT INC.

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