Des talents pour une croissance durable : 4ème défi : la gestion de la performance

Dans le cadre de notre série d’articles proposant des pistes de solution concrètes sur les cinq grands défis RH auxquels font face les PME, nous traitons aujourd’hui de l’épineuse question de la gestion de la performance!

 

L’enjeu en quelques mots :

Le débat qui a lieu depuis plusieurs années sur la pertinence ou non des cotes de performance est devenu si emblématique de l’évolution des paradigmes RH qu’il ressemble à l’arbre qui cache la forêt. En effet, la problématique de la gestion de la performance va bien au-delà de la question de savoir s’il faut ou non organiser une forme de notation et de classement des employés, au-delà aussi d’une simple question de génération et d’attentes des travailleurs les plus jeunes vis-à-vis de leur environnement professionnel. C’est un enjeu de performance de l’organisation (plus encore que des individus), mais aussi de culture et d’engagement.

 

Pour les dirigeants de PME, deux écueils doivent ainsi être évités : celui d’appliquer un modèle « importé », sans réflexion et ajustements préalables ; et celui de prendre prétexte des tiraillements du débat actuel pour ne rien faire, ne pas choisir, et dès lors renoncer à outiller son organisation dans la gestion de la contribution des employés. 

Laissons de côté les dogmes des uns ou des autres sur cet enjeu : la vérité est qu’il n’existe pas de solution universelle. Mais aucun exercice n’est plus fondateur, pour la philosophie RH d’une organisation, que celui qui consiste à définir ou à réviser son propre modèle de gestion de la performance.

 

Pistes de solution :

Que signifie la performance pour votre entreprise? Quelle est la recette du succès de votre organisation, et comment les employés peuvent-ils y contribuer? Comment définir la contribution et les comportements attendus? Quelle devrait être la part de la performance collective (performance d’équipe ou d’entreprise) et celle de la performance individuelle? Quels éléments de votre culture d’entreprise voulez-vous renforcer? C’est par ces questions, moins simples qu’elles n’en ont l’air, que vous devriez commencer si vous souhaitez créer un modèle de gestion de la performance qui soit relié à la culture de votre organisation.

Un autre aspect fondamental à considérer est celui de l’interface entre le modèle de gestion de la performance et d’autres dimensions de la politique RH de l’entreprise, en particulier la rémunération. A quel point les augmentations de salaire, par exemple, doivent-elles être individualisées et reposer sur l’évaluation de la performance de l’employé? 

Directeur de pratique développement organisationnel à Boreala Management, Normand Aubry souligne que, dans tous les cas, « une des clés est d’élaborer le modèle avec les gestionnaires – car ce sont eux qui, ultimement, feront vivre le processus de gestion de la performance ». Une étude de la firme Corporate Executive Board (CEB) a montré que 95% des gestionnaires ne sont pas satisfaits du processus en vigueur dans leur entreprise (tandis qu’une majorité des employés considèrent qu’il n’a aucun impact sur la manière dont ils effectuent leur travail). Or, un bon modèle de gestion de la performance est un modèle qui parle aux gestionnaires, et avec lequel ils savent travailler. Trop d’entreprises échouent par excès de sophistication, ou parce que leurs processus sont déconnectés des capacités et des perceptions des gestionnaires. La gestion de la performance court alors un grand risque de devenir un processus purement administratif, une case de plus à cocher dans la liste de choses à faire des gestionnaires... Ici comme ailleurs, il convient donc d’apprendre à marcher avant de chercher à courir : penser à un modèle évolutif, et travailler à créer peu à peu les bonnes habitudes, est une approche souvent préférable à celle qui prétendrait implanter du jour au lendemain un système complexe.

Pour Normand Aubry, « un modèle de gestion de la performance est d’abord un outil de communication. Le but ultime de toute approche de gestion de la performance devrait être de développer et d’engager les employés. » À ce titre, et puisqu’on évoque les bonnes habitudes à créer, si un enseignement clair se dégage du débat en cours, c’est que la rétroaction continue devrait être privilégiée à une séance formelle d’évaluation une ou deux fois par an. Selon un sondage réalisé par Adobe, 80% des employés disent préférer recevoir des commentaires sur leur performance en temps réel, plutôt qu’au cours de revues annuelles. Une rencontre régulière (au moins mensuelle) entre l’employé et son gestionnaire pour faire le point demeure à ce jour l’outil le plus sûr d’une gestion gagnante de la performance, en plus de favoriser l’engagement des employés.

 

Même dans une organisation performante, le départ d’un employé peut devenir un véritable casse-tête. Retrouvez demain nos idées pour relever le cinquième grand défi, celui de la planification de la relève! 

 

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Julien Deslangle

Conseiller

BOREALA MANAGEMENT INC.

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