Des talents pour une croissance durable : 3ème défi : le développement du leadership

Nous poursuivons notre série d’articles proposant des pistes de solution concrètes sur les grands défis RH auxquels font face les PME. Aujourd’hui, nous nous penchons sur le développement du leadership.

 

L’enjeu en quelques mots :

Nous évoquions dans notre précédent article la rétention des talents. Peu de facteurs contribuent autant à retenir les employés que leur relation à leur gestionnaire immédiat. La qualité du leadership est essentielle, non seulement pour la fidélisation du personnel, mais pour la réussite de l’organisation de manière plus large. D’un autre côté, on a tant d’attentes envers les gestionnaires que c’est sans doute l’un des rôles les plus complexes à tenir : celui d’être entre le marteau de la direction et l’enclume des employés (ou l’inverse!), celui d’être à la fois exigeant et bienveillant, organisé et agile, rigoureux et stratégique, tactique et visionnaire, créatif et discipliné, et aussi passionné, empathique, etc. 

Qu’ils aient découvert l’art du management « sur le tas » ou qu’ils l’aient étudié sur les bancs de l’université dans quelque MBA, les gestionnaires méritent donc une attention particulière de la part des services RH et de la direction de l’entreprise. Pour une PME, c’est d’autant plus important que les gestionnaires y sont moins nombreux, et leur impact dès lors plus décisif encore. Comment assurer le développement de ses leaders, lorsqu’on n’est pas une grande entreprise disposant de sa propre académie?

 

Pistes de solution :

La première clé du développement des leaders ne coûte pas un sou : elle consiste à leur fournir de la rétroaction de manière régulière, et à les coacher dans l’exercice de leurs fonctions. Cet accompagnement devrait venir en premier lieu du ou des dirigeants de l’entreprise. C’est une recette élémentaire, mais qui n’est pas toujours suivie. 

Pour Normand Aubry, directeur de pratique développement organisationnel à Boreala Management, « avoir des valeurs d’entreprise ou des valeurs de gestion claires peut également permettre de guider les leaders, aussi bien dans leurs actions et décisions quotidiennes que dans leur propre développement ». Les valeurs ainsi définies fournissent un cadre à l’intérieur duquel les leaders peuvent se sentir en sécurité pour expérimenter – une excellente façon de progresser.

En effet, on n’apprend jamais mieux qu’en faisant, pourvu qu’on ait un peu d’accompagnement. Une autre manière efficace et non-coûteuse de développer les leaders actuels ou futurs (avant même qu’un premier rôle de gestion leur soit confié) est ainsi d’élargir progressivement leurs responsabilités, ou de leur confier des projets ou mandats qui leur permettront de diversifier et renforcer leurs compétences. 

Il demeure bien sûr toujours souhaitable de permettre aux leaders de suivre des formations, selon le budget disponible et les priorités de développement identifiées. Là aussi, il convient de privilégier les formules qui favorisent un transfert effectif des acquis dans le travail. De petites capsules de formation, par exemple accessibles en ligne, peuvent être efficacement complétées par des activités de codéveloppement. Échanger avec des pairs, que ce soit au sein de l’entreprise ou dans des groupes extérieurs auxquels ils peuvent s’inscrire, est souvent une bonne occasion pour les leaders d’enrichir leurs perspectives et de réfléchir à leur pratique, à ce qu’ils peuvent améliorer. 

Ces efforts sont particulièrement nécessaires pour les employés qui intègrent leur premier poste de gestion. Normand Aubry souligne en effet que « devenir gestionnaire pour la première fois représente la transition professionnelle la plus critique pour un employé. L’entreprise doit investir pour l’outiller et lui donner les meilleures chances de succès. D’ailleurs, c’est le meilleur moment pour le faire, car le nouveau gestionnaire est généralement très ouvert aux apprentissages et n’a pas encore pris trop d’habitudes… Les efforts auxquels on consent pour le développer présentent donc souvent un excellent retour sur investissement. »

De manière générale, les dirigeants de PME ont avantage à créer une culture qui favorise l’apprentissage continu et la mise en pratique des savoirs acquis. Concrètement, cela implique qu’ils s’investissent personnellement dans le coaching des leaders, qu’ils leur offrent des opportunités de développement, leur allouent du temps pour qu’ils puissent travailler sur eux-mêmes, et leur reconnaissent le droit à l’erreur ou à l’échec – un droit qu’il est d’autant plus pertinent d’accorder aux jeunes gestionnaires que les erreurs sont généralement moins coûteuses lorsqu’on les commet dans son premier poste de gestion que lorsqu’on les commet dans un poste de vice-président! En faisant ces gestes, les dirigeants auront parcouru une grande partie du chemin, et les leaders seront tentés de reproduire cette approche avec leurs propres employés, ce qui ne nuira pas…

 

Vos employés et vos leaders ont maintenant les compétences requises. Comment vous assurer de tirer profit du plein potentiel de chacun d’eux, en vue d’assurer le succès de votre entreprise? C’est l’objectif d’une saine gestion de la performance, sujet de l’article que nous publierons mardi prochain! 

 

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Julien Deslangle

Conseiller

BOREALA MANAGEMENT INC.

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